كيف خفضنا التكاليف بنسبة 30% دون التضحية بالجودة

تحاول العديد من الشركات خفض تكاليف التشغيل عن طريق شراء مواد أرخص، أو تقليل عدد الموظفين، أو خفض ساعات الخدمة. قد تؤدي هذه التحركات إلى تقليل الفاتورة الشهرية، ولكنها قد تؤدي أيضًا إلى تأخيرات وإعادة صياغة وشكاوى وخسارة في المبيعات. لقد اتخذت نهجا مختلفا. في أحد المشاريع مع شركة تعبئة صغيرة، قمنا بتخفيض تكاليف التشغيل الشهرية بنسبة 30% على مدى أربعة أشهر دون خفض جودة المواد أو إزالة الخدمات الأساسية. وجاءت النتيجة من خلال إصلاح النفايات التي أصبحت جزءًا من الروتين اليومي. وهنا كيف تعاملنا معها. قمنا بقياس التكلفة الكاملة وتتبعت الشركة أسعار الموردين ولكنها لم تتتبع تكلفة الطلبات السريعة أو المخزون التالف أو توقف الماكينة أو العمل اليدوي المتكرر. طلبت من الفريق تسجيل أربعة أرقام لكل طلب: - تكلفة المواد - ساعات العمل - تكلفة التسليم والتخزين - إعادة العمل والإرجاع ورسوم الاندفاع، مما أدى إلى تغيير المناقشة. لم يكن المورد ذو سعر الوحدة الأقل هو الخيار الأقل تكلفة دائمًا. تسببت إحدى المواد في زيادة نفايات القطع وتطلبت معالجة إضافية. تكلفة أخرى أكثر قليلاً لكل صندوق ولكنها تقلل من وقت النفايات والتعبئة. اختار الفريق الموردين بناءً على تكلفة الطلب الإجمالية بدلاً من سعر الوحدة وحده. ** قمنا بإزالة المهام المتكررة ** استخدمت الشركة ثلاثة جداول بيانات لإدارة الطلبات. قام الموظفون بنسخ نفس المعلومات من البريد الإلكتروني إلى جدول البيانات، ثم من جدول البيانات إلى جدول الإنتاج. أدى هذا إلى حدوث أخطاء واستغرق حوالي 18 ساعة كل أسبوع. لقد أنشأنا نموذج طلب مشتركًا يحتوي على حقول واضحة للكمية وتاريخ التسليم ونوع المادة وملاحظات العملاء. النموذج يغذي ورقة إنتاج واحدة. لا يزال الموظفون يتحققون من كل طلب، لكنهم لم يعودوا يكتبون نفس التفاصيل عدة مرات. وقد وفر هذا التغيير حوالي 12 ساعة عمل أسبوعيًا. لم تتم إزالة أي وظائف. تم استخدام الوقت الموفر لفحوصات الجودة وتحديثات العملاء. قمنا بتقليل الطلبات المتعجلة كان العمل المتعجل مصدرًا رئيسيًا للتكلفة الإضافية. تم تصنيف بعض الطلبات على أنها عاجلة لأن فريق الإنتاج لم يكن لديه رؤية واضحة لقدرتها الأسبوعية. لقد قمت بمراجعة ستة أسابيع من سجلات الطلبات ووجدت نمطًا. لم تكن معظم الطلبات السريعة ناجمة عن طلب غير متوقع. لقد جاءت بسبب موافقات متأخرة، أو أعمال فنية مفقودة، أو تواريخ تسليم غير واضحة. أضفنا موعدًا نهائيًا بسيطًا للموافقة وأرسلنا للعملاء رسالة تأكيد واحدة قبل بدء الإنتاج. وتضمنت الرسالة الكمية النهائية وحالة العمل الفني وتاريخ التسليم المخطط له. انخفضت الطلبات السريعة من 22% من الوظائف الأسبوعية إلى 9%. دفعت الشركة رسوم توصيل سريع أقل وكان لديها جداول إنتاج أكثر استقرارًا. لقد قمنا بفحص مستويات المخزون حسب الاستخدام كان المستودع يحتوي على كمية كبيرة جدًا من بعض المواد والقليل جدًا من المواد الأخرى. احتل المخزون البطيء الحركة مساحة بينما كانت العناصر المستخدمة بشكل متكرر تحتاج إلى عمليات شراء طارئة. لقد قمت بتجميع المواد حسب الاستخدام الشهري وقمت بتعيين نقطة إعادة طلب صغيرة لكل مجموعة. قام الفريق بمراجعة القائمة كل أسبوعين بدلاً من طلبها من الذاكرة. أدى هذا إلى تقليل المخزون غير المستخدم وجعل إدارة المستودع أسهل. كما أدى ذلك إلى خفض تكاليف التخزين لأن الشركة لم تعد تحتفظ بكميات كبيرة من العناصر ذات الطلب غير المؤكد. لقد قمنا بحماية فحوصات الجودة لا ينبغي أن يعني خفض التكلفة إزالة كل عناصر التحكم. يمكن أن يؤدي ذلك إلى إنشاء فاتورة أكبر لاحقًا. لقد احتفظنا بفحص الجودة النهائي وأضفنا فحصًا مبكرًا قبل الإنتاج. يغطي الفحص المبكر حجم العمل الفني ونوع المادة والكمية وتفاصيل التسليم. منعت المراجعة التي استغرقت خمس دقائق عدة ساعات من إعادة العمل. وجد الفريق أخطاء بينما كان من السهل تصحيحها. قمنا بمراجعة الأرقام كل شهر لم تعتمد الشركة على عملية واحدة كبيرة لخفض التكاليف. استخدمنا تقريرًا شهريًا يشتمل على خمسة مقاييس: - إجمالي تكلفة التشغيل - التكلفة لكل طلب - معدل إعادة العمل - معدل الطلبات المتعجلة - شكاوى العملاء وبعد أربعة أشهر، سجلت الشركة انخفاضًا بنسبة 30% في تكاليف التشغيل مقارنة بفترة البداية. وجاء هذا الرقم نتيجة لانخفاض رسوم الاندفاع، وتقليل هدر المواد، وتقليل المهام المتكررة، وتحسين مراقبة المخزون. لم يقلل العمل من جودة المنتج. ولم يزيل فريق دعم العملاء. لقد غيرت الطريقة التي ينتقل بها العمل من خلال الأعمال. وجهة نظري بسيطة: إن المدخرات المستدامة تأتي عادة من معلومات أفضل وأخطاء متكررة أقل. قد يكون المدخلات الرخيصة مفيدة، ولكنها لا تمثل سوى جزء واحد من التكلفة. عندما أقوم بمراجعة عملية ما، أبحث عن التأخيرات والعمل المكرر والموافقات غير الواضحة والنفايات التي لا يراها العملاء أبدًا ولكن الشركة لا تزال تدفع ثمنها.

تريد العديد من الشركات خفض التكاليف دون جعل المنتجات أو الخدمات تبدو أرخص. قد يبدو توفير 30% أمرًا صعبًا، خاصة عندما يتوقع العملاء بالفعل جودة موثوقة. لقد وجدت أن أفضل النتائج نادرًا ما تأتي من خفض نفقات كبيرة واحدة. إنها تأتي من مراجعة القرارات الصغيرة عبر الشراء والإنتاج والتوظيف والتسليم والنفايات. الهدف هو عدم إنفاق أقل بأي ثمن. الهدف هو إزالة النفايات مع حماية الأجزاء التي يلاحظها العملاء أكثر من غيرها. ### 1. فصل الجودة عن الإنفاق غير الضروري أبدأ بإدراج كل تكلفة مرتبطة بالمنتج أو الخدمة. ثم أقوم بتقسيم هذه التكاليف إلى ثلاث مجموعات: - التكاليف التي تؤثر بشكل مباشر على قيمة العميل - التكاليف التي تدعم العمليات اليومية - التكاليف الناجمة عن الهدر أو التأخير أو الأخطاء أو الموارد غير المستخدمة قد تحتاج شركة الأغذية إلى مكونات طازجة وتغليف نظيف وموظفين مدربين. تؤثر هذه المجالات على تجربة العملاء. قد يؤدي التغليف المزخرف والتخزين الزائد والتسليم السريع إلى خلق تكاليف إضافية دون إضافة الكثير من القيمة. تساعدني هذه المراجعة البسيطة في تجنب خطأ شائع: قطع الأجزاء المرئية من الجودة مع ترك النفايات المخفية دون مساس. ### 2. قم بمراجعة الموردين بمعايير واضحة إن تغيير الموردين ليس دائمًا هو الحل الأفضل. يمكن أن يؤدي انخفاض السعر إلى تأخر التسليم، أو عدم تناسق المواد، أو أعمال فحص إضافية. أقارن الموردين من خلال النظر إلى: - سعر الوحدة - موثوقية التسليم - اتساق المنتج - الحد الأدنى لحجم الطلب - شروط الإرجاع والاستبدال - الوقت الذي يقضيه الموظفون في التعامل مع المشكلات قد تكتشف إحدى الشركات المصنعة الصغيرة أن المورد "أ" يتقاضى رسومًا أقل لكل صندوق، ولكنه يرسل مخزونًا تالفًا مرتين في الشهر. يكلف المورد ب مبلغًا أكبر قليلًا ولكنه يسلم المواد القابلة للاستخدام في الموعد المحدد. بعد حساب تكاليف الاستبدال ووقت الإنتاج الضائع، قد يقدم المورد ب قيمة أفضل. أفضل التفاوض حول الطلب الكامل بدلاً من طلب سعر أقل للوحدة فقط. قد تساعد فترات التخطيط الأطول أو أحجام الطلب الثابتة أو التغليف الأبسط على تقليل التكاليف دون تغيير المنتج نفسه. ### 3. قلل من النفايات قبل تقليل المعايير غالبًا ما تختفي النفايات في الروتين اليومي. أبحث عن: - المواد التي تنتهي صلاحيتها قبل الاستخدام - المنتجات التي يتم تصنيعها بشكل زائد - إدخال البيانات بشكل متكرر - مساحة التسليم الفارغة - الآلات التي تُركت قيد التشغيل دون مهمة - وقت الموظفين الذي يقضيه في تصحيح الأخطاء التي يمكن تجنبها يقدم مخبز صغير مثالاً واضحًا. إذا كانت تنتج 100 رغيفًا كل صباح ويتبقى لها 15 رغيفًا بانتظام عند الإغلاق، فإن تقليل الدفعة الأولى إلى 85 قد يقلل الهدر دون تغيير الوصفة. يمكن للمخبز تحضير دفعة ثانية أصغر عندما يكون الطلب أعلى. يحمي هذا النهج تجربة العميل لأن المنتج يظل كما هو. الأعمال التجارية ببساطة تقترب من الكمية التي يشتريها الناس. ### 4. قم بتحسين العملية قبل شراء أدوات جديدة يمكن أن تساعد البرامج أو المعدات الجديدة، ولكن لا ينبغي أن تكون الاستجابة الأولى لكل مشكلة. أقوم بتخطيط العملية الحالية بدءًا من تقديم الطلب وحتى التسليم. أقوم بوضع علامة على كل تأخير ومهمة متكررة وخطوة الموافقة. تجد العديد من الشركات أن شخصين يتحققان من نفس المعلومات أو أن الموظفين يقومون بنسخ البيانات بين الأنظمة. قد تؤدي القائمة المرجعية الواضحة إلى حل المشكلة دون أي تكلفة إضافية. قد يمنع نموذج الطلب المشترك الأخطاء التي تؤدي إلى استرداد الأموال أو الاستبدال. يمكن أن تؤدي التغييرات الصغيرة في العمليات إلى تحقيق وفورات بينما يتعلم الموظفون العمل بقدر أقل من الاحتكاك. ### 5. حماية التفاصيل التي يواجهها العملاء قد لا يلاحظ العملاء كل تغيير داخلي، لكنهم يلاحظون تأخر التسليم وضعف الدعم والتعبئة التالفة والمنتجات غير المتسقة. عندما أقوم بإنشاء خطة لتوفير التكلفة، فإنني أحمي: - سلامة المنتج وموثوقيته - المواد الأساسية - استجابة دعم العملاء - دقة التسليم - معلومات المنتج الواضحة - تدريب الموظفين على المهام التي تؤثر على الخدمة أبحث عن التوفير في المجالات التي نادرًا ما يقدرها العملاء. قد يكون التقرير الداخلي الأبسط كافيا. قد تعمل منطقة تخزين مكتبية أصغر. قد تؤدي سلسلة الموافقة الأقصر إلى تقليل حالات التأخير. ### 6. تتبع المدخرات بأرقام مفيدة تحتاج خطة الادخار إلى أكثر من مجرد فاتورة أقل. أقوم بتتبع النتائج على مدار عدة أسابيع باستخدام مقاييس مثل: - التكلفة لكل وحدة - معدل النفايات - معدل الإرجاع - وقت التسليم - شكاوى العملاء - معدل الشراء المتكرر - ساعات عمل الموظفين لكل طلب على سبيل المثال، قد تقوم الشركة بتخفيض تكاليف التعبئة والتغليف بنسبة 20٪، ولكنها ترى المزيد من عمليات التسليم التالفة. لا تمثل فاتورة التغليف المنخفضة مكسبًا حقيقيًا إذا ارتفعت تكاليف الاستبدال. تُظهر المراجعة المتوازنة ما إذا كان التغيير يساعد الشركة والعميل في نفس الوقت. ### خطة تكلفة عملية بنسبة 30% قد تصل الشركة إلى تخفيض بنسبة 30% من خلال عدة تغييرات أصغر: - 8% من انخفاض هدر المواد - 7% من شروط الموردين المحسنة - 5% من التخطيط الأفضل للمخزون - 4% من تقليل إعادة العمل - 3% من العمليات الداخلية الأبسط - 3% من التخطيط الأفضل للتسليم هذه الأرقام هي أمثلة وليست وعدًا. لكل عمل تكاليف مختلفة واحتياجات العملاء وحدود التشغيل. نهجي بسيط: احتفظ بالأجزاء التي يدفع الناس ثمنها، وأزل العمل الذي لا يحتاجه أحد، وقم بقياس التأثير بعد كل تغيير. تعمل مراقبة التكاليف بشكل أفضل عندما يتم التعامل مع الجودة كحدود بدلاً من كونها نفقات يجب إزالتها.

أريد أن أنفق بحكمة دون التخلي عن الجودة التي أتوقعها. يكون السعر المنخفض منطقيًا فقط عندما يظل المنتج يلبي احتياجاتي، ويعمل كما هو موصوف، ويناسب روتيني اليومي. هذا هو السبب في أنني أنظر إلى ما هو أبعد من السعر. أقوم بمقارنة تكلفة الاستخدام والحجم والمواد والميزات وتعليمات الرعاية. قد لا يقدم المنتج ذو السعر الأولي الأقل قيمة جيدة إذا كنت بحاجة إلى استبداله كثيرًا. قد يناسبني الخيار الأعلى سعرًا قليلاً بشكل أفضل عندما يستمر لفترة أطول أو يعمل بكفاءة أكبر. يمكن أن يساعد التحقق البسيط من القيمة في: - مقارنة سعر الوحدة، وليس سعر الحزمة فقط. - إقرأ تفاصيل المنتج قبل الاختيار. - تحقق مما تم تضمينه وما يتطلب شراء منفصل. - انظر إلى احتياجات الرعاية أو إعادة التعبئة أو الصيانة. - اختر الحجم الذي يتوافق مع استخدامي الفعلي. - مراجعة معلومات الإرجاع والضمان حيثما كان ذلك متاحًا. على سبيل المثال، عندما أقارن بين مجموعتين من أكياس التخزين المنزلية، فإنني لا أنظر فقط إلى السعر الموجود على الرف. أتحقق من عدد الأكياس وحجم الكيس والمواد وتصميم الختم. قد تكلف حزمة واحدة أقل، بينما قد توفر الأخرى المزيد من الحقائب القابلة للاستخدام بنفس المبلغ من المال. يعتمد الاختيار الأفضل على الطريقة التي أخطط لاستخدامها بها. يمكن أن يأتي الادخار الذكي أيضًا من خلال قرارات أبسط. قد أختار لونًا قياسيًا بدلاً من اللمسة النهائية الخاصة، أو أختار حجمًا عمليًا للعبوة، أو أشتري عبوة جديدة بدلاً من استبدال الحاوية الكاملة. يمكن أن تؤدي هذه الاختيارات إلى تقليل التكلفة الإجمالية مع الحفاظ على الميزات التي أستخدمها كثيرًا. يجب أن تظل الجودة سهلة الفهم. تساعدني معلومات المنتج الواضحة على اتخاذ القرار دون التخمين. التفاصيل مثل الأبعاد والمكونات ونوع المادة وتعليمات الرعاية والاستخدام المتوقع تعطيني رؤية أفضل لما أدفع مقابله. أنا أيضًا أهتم بالعروض الترويجية. يمكن أن يكون الخصم مفيدًا عندما أحتاج إلى المنتج بالفعل وتكون التكلفة النهائية مناسبة لميزانيتي. أتجنب شراء سلع إضافية فقط لأن السعر يبدو أقل. يجب أن يدعم الادخار احتياجاتي، وليس التسبب في الهدر. القيمة الأفضل ليست دائمًا الخيار الأرخص. إنه الخيار الذي يوفر الجودة المناسبة والمعلومات العادلة والتكلفة المنطقية لاستخدامي. أنفق أقل حيث لا يؤثر ذلك على الأداء. احتفظ بالميزات التي تهمك. اختر مع وضع قيمة المنتج الكاملة في الاعتبار.

كنت أعتقد أن خفض التكاليف يعني خفض الموردين، أو ساعات عمل الموظفين، أو ميزات المنتج. يمكن أن يؤدي هذا النهج إلى خفض الميزانية على الورق، ولكنه قد يؤدي أيضًا إلى تباطؤ الخدمة وإضعاف ثقة العملاء. يبدأ النهج الأفضل بسؤال واحد: ما الذي يمكننا إزالته من العملية دون تقليل القيمة التي يتلقاها العملاء؟ لقد قمت بتطبيق هذا السؤال أثناء العمل مع بائع تجزئة صغير عبر الإنترنت يبيع منتجات التخزين المنزلية. كان لدى الشركة طلبات ثابتة، لكن الأرباح ظلت منخفضة. وكانت تكاليف التعبئة والتغليف مرتفعة، وكانت إرجاع المنتجات تستغرق الكثير من وقت الموظفين، وكثيرًا ما كان العملاء يطرحون نفس أسئلة التسليم. لم يكن الفريق بحاجة إلى مجموعة منتجات أكبر. كانت بحاجة إلى عملية تشغيل أنظف. لقد بدأنا بمراجعة رحلة العميل الكاملة. لقد أدرجت كل تكلفة من شراء المنتج إلى التسليم: - رسوم المورد - مواد التعبئة والتغليف - مساحة التخزين - وقت التعامل مع الموظفين - رسوم الشحن - رسوم الدفع - معالجة الإرجاع - دعم العملاء أظهرت هذه المراجعة نمطًا مفيدًا. التكلفة الأكبر لم تكن عنصرًا واحدًا. تراكمت التكاليف الصغيرة عبر عدة خطوات. استخدمت الشركة ثلاثة أحجام من الصناديق للمنتجات ذات الأشكال المختلفة جدًا. غالبًا ما أضاف الموظفون حشوًا إضافيًا لأنهم لم يكونوا متأكدين من الصندوق الذي يوفر الحماية الكافية. أدى هذا إلى زيادة استخدام التغليف ووزن الشحن. لقد اختبرنا حجمين قياسيين من الصناديق وقمنا بإنشاء دليل تعبئة بسيط. أظهر الدليل المنتجات التي تنتمي إلى كل صندوق ومقدار الحشو المطلوب. ولم يؤثر التغيير على المنتج نفسه. لا يزال العملاء يتلقون نفس العناصر بنفس الحماية. استخدمت الشركة مواد أقل، وقضى الموظفون وقتًا أقل في تحديد كيفية تعبئة كل طلب. القضية التالية كانت دعم العملاء. العديد من الرسائل تسأل عن مواعيد التسليم وروابط التتبع وخطوات الإرجاع. أجاب فريق الدعم على كل سؤال يدويًا. أدى هذا إلى حدوث تأخيرات خلال فترات الانشغال. لقد ساعدت في إعداد إجابات قصيرة وواضحة للأسئلة الأكثر شيوعًا. يعرض موقع الويب بعد ذلك تفاصيل التسليم والإرجاع بجانب معلومات المنتج وفي رسالة البريد الإلكتروني لتأكيد الطلب. كانت الصياغة بسيطة: "سيتم إرسال رابط التتبع الخاص بك بعد أن يقوم الناقل بجمع طلبك." "يمكن إرجاع العناصر غير المستخدمة خلال الفترة الموضحة في سياسة الإرجاع الخاصة بنا." "قد تختلف قواعد شحن الإرجاع حسب المنتج وموقع التسليم." معلومات واضحة تقلل من الأسئلة المتكررة دون الحاجة إلى قيام العميل بالبحث عبر الصفحات الطويلة. قمنا أيضًا بمراجعة عوائد المنتج. لقد افترض الفريق أن معظم العائدات تأتي من تفضيلات العملاء. بعد التحقق من السجلات، وجدنا أن العديد من المنتجات بها تفاصيل حجم غير واضحة. تم إدراج صندوق تخزين واحد بقياسات خارجية، بينما يحتاج العملاء إلى المساحة الداخلية القابلة للاستخدام. أضفنا كلا القياسين ووضعنا صورة بجانب أحد العناصر المنزلية الشائعة لقياس الحجم. ساعد التغيير العملاء على الحكم على المنتج قبل الطلب. ولم يعد بأن كل عميل سيكون راضيا. لقد أعطتهم معلومات أفضل لاتخاذ الاختيار المناسب. خلقت مناقشات الموردين فرصة أخرى. اشترت الشركة كميات صغيرة من العديد من الموردين لأن الفريق أراد المزيد من تنوع المنتجات. أدى هذا إلى إنشاء فواتير منفصلة وجداول تسليم مختلفة وأعمال مناولة أعلى. قمنا بمقارنة بيانات المبيعات على مدى ستة أشهر. كان الطلب على العديد من العناصر منخفضًا ولكنها لا تزال تستخدم مساحة التخزين ووقت الموظفين. قامت الشركة بإزالة هذه العناصر من المخزون العادي واحتفظت بمجموعة أصغر تتوافق مع اهتمامات العملاء الفعلية. هذا القرار يتطلب الرعاية. المنتج منخفض البيع ليس دائمًا منتجًا سيئًا. تدعم بعض العناصر حاجة محددة للعملاء. لقد احتفظنا بالمنتجات ذات الطلب المتكرر المستمر وقمنا بإزالة العناصر التي كانت مبيعاتها ضعيفة، ومعدلات إرجاعها مرتفعة، وليس لها دور واضح في النطاق. وكانت النتيجة كتالوجًا أبسط. يمكن للعملاء العثور على المنتجات المناسبة مع بحث أقل. يمكن للفريق إدارة المخزون من خلال عمليات فحص يدوية أقل. خفضت الأعمال ضغط التخزين دون إزالة فئات المنتجات الرئيسية. قمنا بتتبع التغييرات باستخدام مجموعة صغيرة من التدابير: - تكلفة التعبئة والتغليف لكل طلب - متوسط ​​وقت المعالجة - معدل الإرجاع حسب المنتج - أسئلة العملاء لكل طلب - المخزون المحتفظ به للسلع بطيئة البيع - معدل إصدار التسليم - معدل الشراء المتكرر ساعدتنا هذه التدابير على تجنب خطأ شائع: الحكم على النجاح من خلال رقم واحد. لن تكون تكلفة التغليف المنخفضة مفيدة في حالة زيادة الطلبات التالفة. لن تظهر رسائل الدعم الأقل تقدمًا إذا شعر العملاء بالارتباك وتوقفوا عن طلب المساعدة. لن يساعد الكتالوج الأصغر في حالة رفض عمليات الشراء المتكررة. قام الفريق بمراجعة الأرقام كل شهر والتحقق من تعليقات العملاء بجانبها. أظهرت الأرقام مكان ظهور المشكلة. ساعدت تعليقات العملاء في توضيح السبب. أنتجت التغييرات نتيجة أكثر توازنا. أنفقت الشركة مبلغًا أقل على التعبئة والتغليف والتخزين، بينما حصل العملاء على تفاصيل أكثر وضوحًا عن المنتج ومعلومات التسليم. كان لدى الموظفين المزيد من الوقت للطلبات غير العادية بدلاً من تكرار الإجابات الأساسية. وكان الدرس الرئيسي بسيطا: إن خفض التكاليف يعمل بشكل أفضل عندما يؤدي إلى إزالة الهدر بدلا من القيمة. ولن أبدأ بالسؤال: "أين يمكننا خفض الإنفاق؟" أود أن أسأل: - ما هي المهمة التي تستغرق وقتا دون مساعدة العميل؟ - ما هي المادة المستخدمة لأن العملية غير واضحة؟ - ما هي تفاصيل المنتج التي تؤدي إلى عوائد يمكن تجنبها؟ - ما هو سؤال الدعم الذي يجب الإجابة عليه قبل الخروج؟ - ما هو عنصر المخزون الذي يشغل مساحة دون أن يخدم غرضًا واضحًا؟ - ما هي التكلفة التي تبدو صغيرة ولكنها تتكرر في كل طلب؟ يمكن أن تعمل هذه الطريقة عبر العديد من الأنشطة التجارية، بما في ذلك البيع بالتجزئة عبر الإنترنت والخدمات المحلية وشركات الاشتراك والشركات المصنعة الصغيرة. ستختلف الإجراءات المحددة، لكن عملية المراجعة تظل متشابهة. رسم خريطة لرحلة العميل. قياس التكاليف المتكررة. تحقق من ملاحظات العملاء. اختبار تغيير صغير. مشاهدة جودة الخدمة. احتفظ بالباقي إذا كان ذلك يقلل من الهدر دون تقليل فائدة العميل. أقوى التوفير لم يأت من إعطاء العملاء أقل. لقد جاءوا من جعل إدارة كل خطوة أسهل. هذه هي الطريقة التي أرى بها خفض التكاليف: ليس باعتباره سباقاً لإنفاق أقل قدر ممكن، بل كوسيلة لاستخدام المال والوقت والمواد بمزيد من العناية. لدينا خبرة واسعة في مجال الصناعة. اتصل بنا للحصول على المشورة المهنية:baichen: mr.guo@pooltablesfactory.com/WhatsApp 13755290899.

بيتر إف دراكر (2007) The Essential Drucker W Edwards Deming (1986) الخروج من الأزمة Taiichi Ohno (1988) نظام إنتاج تويوتا: ما وراء الإنتاج واسع النطاق مايكل إي بورتر (1985) الميزة التنافسية: إنشاء أداء متفوق والحفاظ عليه جيمس بي ووماك ودانييل تي جونز (2003) التفكير الهزيل: إبعاد الهدر وخلق الثروة في مؤسستك إلياهو إم جولدرات وجيف كوكس (2014) الهدف: عملية التحسين المستمر